El tema de una
nueva Gerencia Pública se ha convertido en uno de los desafíos más grande de
nuestro tiempo no solo en el Perú sino a nivel mundial. De ahí que compartir el trabajo de Bernardo
Kliksberg Director del Proyecto Regional de las Naciones Unidas para la
modernización del Estado (PNUD-CLAD), se hace necesario e imprescindible para
comprender la tendencia hacia una nueva gerencia pública de excelencia.
La gerencia pública
de excelencia requiere nuevas actitudes y un enfoque de integración, orientado
a explorar potencialidades; facilitar y resolver rápida y eficazmente los
problemas de gestión que aparezcan y pensar en fórmulas creativas y diseños
organizacionales originales.
Todas estas
demandas delinean la gerencia pública actual como un campo de alta especificidad
técnica. Se trata de gerenciar organizaciones públicas que tienen que forjar un
“Estado inteligente”, hacer frente a la complejidad y a la incertidumbre,
mejorar la calidad de los servicios a los ciudadanos, procurar el desarrollo
humano al mismo tiempo que el económico.
El paradigma
gerencial tradicional en el que se ha educado las generaciones de las últimas
décadas, el modelo dominante de pensamiento en gerencia, está en crisis. En el
modelo dominante, la idea básica es que gerenciar bien es modelar una
organización siguiendo las líneas del modelo weberiano o de los fundadores de
la Ciencia de la Administración, Taylor y Fayol, y sus continuadores modernos.
De acuerdo a este
paradigma, una buena organización es la que tiene un organigrama detallado,
maximiza la división del trabajo, planea detenidamente todas las funciones que
la integran, cuenta con descripciones de puestos, manuales de tareas, procedimientos,
circuitos, etc.
Se supone que si se
arma todo el andamiaje formal de la organización, se lo planifica
cuidadosamente y se aplican los denominados principios de administración, como
unidad de mando, ámbito de control restringido, etc., todo va a funcionar
óptimamente. Pero como se ha visto en la práctica ello no garantiza el
rendimiento efectivo.
Hay un vasto
estudio que demuestra que a partir de múltiples experiencias de consultorías
privadas, que aplicando muy bien el diseño y el planeamiento formal sólo se
influye sobre un porcentaje muy reducido de la productividad organizacional
final. Está en su mayor parte tiene que ver con otras cuestiones mucho más
profundad en la vida de la organización.
Eso no quiere decir
que se esté señalando que hay que renunciar a la organización formal. Lo que
están planteando es que se trata de un instrumento de alcances limitados y que
hay que ir mucho más allá para poder tener resultados efectivos.
¿Qué tipo de
gerencia se necesita? Para visualizarlo es necesario ir más allá del paradigma
tradicional e internarse en el nuevo paradigma que se está conformando en
gerencia a nivel internacional y que están tendiendo a aplicar las
organizaciones públicas y privadas más avanzadas. ¿Qué es lo que están haciendo
las organizaciones que mejor funcionan en el mundo? Entre los principales
campos de innovación, cabe mencionar uno que es importante: El concepto
renovado de gerencia de excelencia.
¿Cómo ser un gerente de excelencia? John Kotter, titular de la cátedra de comportamiento organizacional de
la Universidad de Harvard, tomó una muestra de gerentes exitosos en EE.UU.
Siguió a estos gerentes durante varios años tratando de determinar qué hacen
los gerentes de excelencia con su tiempo.
El resultado fue
que más del 90% de su tiempo lo dedicaban a una actividad que se llama “conversar”. El gerente de excelencia
se dedica fundamentalmente a conversar, al contrario de lo que nos enseñan en
Iberoamérica con mucha frecuencia en los cursos de uso del tiempo, en donde el gerente capaz sería el que está
encerrado en su despacho, protegido por secretarias que no dejan pasar a nadie
y que sólo habla con su staff inmediato, o aquel que está todo el día pensando
en el futuro.
El gerente de
excelencia es un eximio conversador
que conversa con todo tipo de gente, de todas las líneas de la organización y
de fuera de ella y que sale permanentemente de la oficina. Mantiene un estilo
de conversación en donde hay margen de tiempo ocioso. Hace muchas preguntas. No
tiene su agenda preplanificada por meses, ni por años, sino que su agenda es
profundamente reactiva. Si se analizan las citas concretas que hace, se
advierte que surgen a instancias de la realidad inmediata.
¿Por qué alguien
que se dedica a conversar del modo descrito es altamente eficiente? Según
Kotter y el grupo de Harvard, con esto hace bien las dos cosas que son
cruciales para que un gerente funcione bien en el mundo actual.
Primero, a través
de las conversaciones, logra armar la agenda
estratégica de decisiones. Logra identificar los problemas que son
realmente cruciales para el futuro de la organización. Esos datos no se
obtienen a través de la información de la línea burocrática, sino que lo
consigue en el campo, es decir, conversando con gente de diferentes fuentes,
con visiones contradictorias, que le proporcionan información y análisis
frescos.
Segundo, a través
de las conversaciones, logra armar lo que se llama la red de contactos. En ninguna sociedad organizada las cosas
funcionan si no hay una red de contactos. El gerente desarrolla, a través de
esas conversaciones, los procesos de negociación con protagonistas muy
variados, lo que le permite armar la red de contactos en la que se apoyará la
ejecución de sus decisiones.
En la misma
dirección una reputada consultora
gerencial, Stephanie Winstón, cuyos libros “Getting organized” y “The organized
executive”, han vendido un millón de ejemplares, verificó al interrogar a 48 Ceo’s (máximos ejecutivos) de
grandes compañías que sólo dos horas de su jornada se componían de citas
preplanificadas. Las demás se hacían en base a respuestas sobre el momento.
Winstón explica “los mayores ejecutivos del país van a sus oficinas en la
mañana con sólo un vago sentido de lo que el día les traerá´´.
La directora de la
Harvard Business Review, Rossabeth Moss Kantor, quien llevó a cabo una
investigación sobre gerentes de
excelencia, sostiene que en la práctica la tarea de un gerente de excelencia consiste en hacer bien lo que se
denomina “las cuatro efes”.
En
primer lugar, “focus”, esto es
focalizar lo que es la agenda
estratégica, lograr identificar lo que realmente son los problemas
críticos, evitando dispersarse en la maraña de datos que le facilita la
informática, la que –bienvenida desde ya- puede liquidar a cualquier gerente
por la masa de información que puede hacer llegar a su escritorio.
En segundo lugar, “fast”, lo cual quiere decir que la decisión tiene que ser rápida, pues no
hay tiempo que perder. Hay que terminar, señala, con las organizaciones tipo “elevador”, donde hay un “ascensor
jerárquico” como estructura básica. Todo tiene que subir por el ascensor
respetando cuidadosamente todas las jerarquías, las órdenes tienen que bajar
por el ascensor y los informes tienen que subir por el ascensor. Los contactos
horizontales están proscritos o son mal vistos por la organización. Con la
organización tipo ascensor no se puede actuar rápidamente, no se puede
responder a las necesidades de adaptabilidad que demanda el tiempo en el que
vivimos: hay que buscar otros modelos organizacionales.
La tercera efe es “flexibility”, esto es, maximizar la flexibilidad de la
organización para responder. Ello implica entre otros aspectos fluidificar
los contactos horizontales en las organizaciones que son los que permiten
diagnosticar y resolver los problemas con rapidez.
La última efe es “friendly”, que quiere decir
predisposición a la negociación y a la interrelación, no operando a través de
la mera imposición autocrática.
